Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker
Bir mühlet önce bir İhracatçılar Birliği mecmuamız (İhbir Haber) benimle yaptığı röportajda “Üretici ve ihracatçılarımızın büyüme stratejilerinde öncelikli olarak yer vermeleri gereken ögeler nelerdir?” diye sormuştu, ben de şu yanıtı vermiştim: “Öncelikle işin birtakımın sağlam olması lazım. Yani iç piyasa yahut ihracatta sarsılmaz bir muvaffakiyet ve taklit edilemez rekabetçi bir üstünlüğünüz olmalı. Bu olmadan işin sürdürülebilir olması çok sıkıntı. Bu hususta Harvard’lı ünlü profesör Michael Porter’ın rekabet üzerine yazdıklarını ve ‘Beş Güç Modeli’ni bilmek lazım. Porter; kesimdeki rakipler ortasındaki rekabetin şiddetini, müşterilerin pazarlık gücünü, tedarikçilerin pazarlık gücünü, bölüme yeni girebilecek işletmelerin oluşturduğu tehdidi, işletmenin eserine alternatif olabilecek ikame eserlerin oluşturduğu tehdidi tahlil etmeden bir pazara girmemek gerektiğini söyler. Girilecekse de hangi stratejilerle girilmesi gerektiğini. Bugün birçok tahlil tekniği geliştirilmiş, bunların Porter’ın yazdıklarının türevleri olduğunu söyleyebilirim” (1).
Babamın liseden sınıf arkadaşı Hüdai amcamız astım hastasıydı. Ne zordur, bazen tıkanıverecek sanırsınız, o pompayı arar hastalar ve çabucak de tesir ederdi. Astım çok tehlikeli, teneffüs yollarını tıkayan ve nefes almayı zorlaştıran kronik bir hastalıktır. Astımda; alerjenler, duman, soğuk hava yahut idman üzere tetikleyicilere karşılık olarak, hava yolu etrafındaki düz kaslar kasılır ve mukus ismi verilen yapışkan salgının üretimi artar. Bu durum hava yolunun daralmasına neden olur. Kıymetli bir hastalıktır, hastalar daima tetikte olmalı ve astım spreyi kullanmalıdır. Dünyada 340 milyon astım hastası var ve astım spreyi pazarı yıllık 22 milyar dolar.
Şimdi akıllı astım spreyleri var. AstraZenaca (teknoloji ortağı Adherium), GlaxoSmithKline (teknoloji ortağı Propeller Health) ve Novarstis (teknoloji ortağı Qualcomm Life) üretiyor. Plastik aktivatörün üzerinde sensör var, elektronik çip var. Kullanma vakti, ne kadar kullanıldığı üzere birçok bilgiyi ölçüyor. Akıllı telefon ve giyilebilir başka teknoloji eserleri ile bluetooth üzerinden bağlantıya geçiyor. Fonksiyonu tıpkı ancak akıllı astım sprey kullananlar artık dijital tüketici. Akıllı sprey kullanım yerini de ölçüyor, başka konuttaki aygıtlarla irtibata geçerek (IoT) etraftaki toz, küf, polen ölçüsünü belirliyor ve astım atağı geçirme mümkünlüğünü hesaplıyor, acil durumu belirleyip hayat kurtarıyor. Geçmişte bu türlü bir eser olsa tahminen Hüdai amcamız daha uzun yaşayacaktı.
2025’te dijital astım spreyi pazarının 1,5 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Bugün mevzumuz bu, klasik eserlerin dijital çağda nasıl rekabetçi olabilecekleri; Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam’a kulak vereceğiz. Başta FMCG (Hızlı Tüketim Malı HTM) olmak üzere farklı kesimler için yorumlarda bulunacağız.
IMD Lozan İşletme Fakültesi Strateji ve Dijital Dönüşüm Profesörü Mohan Subramaniam Dijital Çağda Rekabetin Geleceği isimli farklı bir kitap yazmış (2) . Kitap dijital çağda rekabet stratejisinin değişen biçimini araştırıyor. Müellif, artık rekabetin eski formuyla yürütülemeyeceğini söylüyor, zira günümüzde iş dünyasında süratli, bilgi odaklı, klasik stratejiler işe yaramıyor.
Amazon, Google, Facebook ve Apple üzere dijital devler üstünlük sağlamak için datalardan yararlanıyor. Bu devler uzun kuyruk (long tail) (4) ve ağ tesirleri (network effect) (5) avantajlarıyla bilginin kıymetini nitekim ortaya koyan dijital platformlar kurdular. Platformlarında kullanıcılardan elde edilen etkileşimli bilgiler, kullanıcılar hakkında derinlemesine bilgi edinmelerine, dataları gerçek vakitli olarak paylaşmalarına ve zenginleştirilmiş dijital tecrübeler sunmalarına imkan tanıdı.
Üretim ekosistemleri bir firmanın iç yeteneklerinden yararlanırken tüketim ekosistemleri dış yeniliklere dayanır. Üretim ekosistemleri dahili bir API odağına sahipken tüketim ekosistemleri harici bir API odağı gerektirir. Üretim ekosistemlerinden elde edilen paha iç güçlerle sınırlanırken, tüketim ekosistemleri dış temaslardan tesadüfen kıymet üretir.
Mesela FMCG bölümünde arz-talep eşleşmesinde “kamçı etkisi” diye bilinen bir sorun vardır. Müşteri talebindeki oransal küçük değişimler tedarik içinde zayıf irtibat tesiriyle büyüyerek yüksek seviyeye ulaşır. Bu da tedarik zincirinde üretim ve lojistik süreçlerini olumsuz tesirler. Bugün sensörlerle birleşen AI teknolojisi dijital platformlar aracılığıyla bu etkiyi büsbütün ortadan kaldıracak potansiyele sahiptir.
Benzer halde perakendede eserlerin sensörler aracılığıyla satış/stok suratının hesaplanması; fire kararlarının verilmesi, mağazalar ortası transferi, satışı mümkün olmayan eserlerin stoktan eritilmesi ya da yeni eserlerin ona nazaran siparişi ya da üretilmesi tekrar yapay zeka teknolojileri ve dijital ortamlarda çalışılması ile mümkün olabilir.
Başka bir örnek ilaç kesiminden. Bugün ilaç bölümü yıllık gelirlerinin ortalama %25ini Ar-ge’ye ayırır ve bu tüm kategorilerdeki en yüksek sayıdır. Nedeni ilaç işinin yeni eser geliştirmeye sıkı sıkıya bağlı oluşudur. Yeni eser geliştirme ise kit üreticilerinden, laboratuvar hayvanı üreticilerine, protein saflaştırıcılardan genom analizcilerine kadar çok sayıda laboratuvar tedarikçileriyle sıkı data entegrasyonuna bağlıdır. Burada operasyonel verimlilik artarsa önemli büyüklükte farklar yaratılabilir.
P&G ve Red Bull üzere FMCG şirketleri yaratıcı CRM (Müşteri Bağlantıları Programları) programları aracılığıyla web tabanlı sensörler (IoT) kullanarak interaktif bilgi elde etmektedir. Örneğin F1 yarışlarında araçlara yerleştirilen sensörlerden gelen dataları internet sitesine aktararak izleyicilerine daha evvel fark edemedikleri yeni hisleri tattırmaktadır. (7)
Bugün mikrodalga, çamaşır makinası ve kurutucuları birçok sensörle donatılmıştır ve Alexa, Google Home üzere dijital platformlarla ilişkilidir. Tüketici sesle bu aygıtlara kumanda ediyor. Lakin bu aygıtlar kendi ortalarında data paylaşmazlar, onlara fonksiyon kazandıran dijital platformlardır. Bir örnek olarak bir ampul firması yeni dijital fırsatlardan yararlanmak istiyor ve ampullerinin içine hareket detektörleri koyuyor. Bu datayı dijital platforma aktarıyor ve sonra datayı akıllı telefonlar ve güvenlik alarm sistemleri ile bağlantılandıran üçüncü parti güvenlik şirketi ile paylaşıyor. Tüm paydaşlar faydasına ortaya çıkan rekabetçi avantajı bir düşünün.
Bugün varolan eserleri sensörle donatmak klasik firmalar için önemli yaşamsal ve kıymetli bir iştir.
Tüketim ekosistemlerini harekete geçirmek, firmaların dijital müşteriler edinmesini, yeni dijital rakiplere karşı koyabilmesini ve dijital platformlarda çalışmak için yeni yetenekler geliştirmesini gerektirir.
Bu kısımda dijital iktisada geçiş yapan klasik firmalar için dijital müşterilerin ehemmiyetinden bahsediliyor. Dijital müşteriler, etkileşimli datalar sağlayan sensör donanımlı eserler kullanarak firmaların dataya dayalı yeni dijital hizmetler sunmasına imkan tanıyor. Lakin var olan müşterileri dijital müşterilere dönüştürmek firmalar için daha güç oluyor.
Dijital tabanlı müşteriler, sensör donanımlı eserler tercih etmeleri ve etkileşimli bilgiler sağlamaları bakımından var olan müşterilerden farklılık gösteriyor. Bu ise firmaların iş süreçlerini ve zihniyetlerini dönüştürmelerini gerektiriyor. Klasik firmalar değişirken dijital hizmetlerinin yararlarını belirlemeli ve müşterilerin bilgilerine erişme itimadını kazanmalıdırlar. Ölçek standart eserleri etkilerken, ağ tesirleri akıllı eserlere yarar sağlar. Firmalar, ağ tesirleri oluşturmak için uygunlaştırma maliyetlerine katlanmalılar.
Rekabet edebilmek için klasik firmaların, dijital rakiplerinin simetrik ekosistem güçlerinden oluşan ekosistem eşitliğini anlaması gerekir. Klasik firmalar muhtemel dijital rakiplerini belirlemeli, rekabetin üretim yahut tüketim ekosistemlerinde oluşup oluşmayacağını ve tehdidin seviyesinin rutin mi yoksa yıkıcı mı olacağını iddia edebilmelidir. Eski güçlü istikametleri geçerli olsa da, klâsik şirketlerin dijital ekosistemlerde başarılı bir halde rekabet edebilmek için yeni dijital yeteneklere gereksinimi vardır.
Dijital yetenekler, paha zinciri kaynakları yerine dijital ekosistem kaynakları üzere farklı kaynaklardan yararlanır. Üretim ekosistemi kaynakları, firmanın ana faaliyet alanını korurken operasyonların güzelleştirilmesine ve bilgiye dayalı eser ve hizmetlerin sunulmasına yardımcı olur. Tüketim ekosistemi kaynakları ise dijital platform hizmetleri aracılığıyla firmanın stratejik kapsamını birincil iş alanının ötesine genişletmeye yardımcı olur.
Dijital yetenekler tıpkı vakitte fonksiyonel ve fonksiyonlar ortası rutinler yerine API ağları üzere farklı süreçlere de dayanır. API ağları, bilgilerin nasıl oluşturulduğunu ve paylaşıldığını yapılandırarak esneklik ve dinamizm sağlar. Eski süreçlere yeni dinamizm enjekte edebilirler.
Dijital yetenekler bir firmanın stratejik kapsamını eserlerden data odaklı hizmetlere kadar genişletir. Üretim ekosistemi kaynakları firmanın ana faaliyet alanının kapsamını genişletirken, tüketim ekosistemi kaynakları ise kapsamı firmanın birincil iş alanının ötesine genişletmektedir.
Genel olarak klâsik firmalar, klâsik ve dijital kaynakları ve süreçleri bir ortaya getirerek fijital yetenekler geliştiriyorlar. Bu, liderlik vizyonu, yeni iş gücü marifetleri ve iş gücünün iştirakini gerektirir. Firmaların başarılı olmak için klasik ve dijital yetenekleri kusursuz bir halde harmanlamanın yollarını bulması gerekiyor.
Mohan Subramanian’a nazaran klâsik firmalar rekabet stratejilerini dijital çağda rekabet edebilecek formda geliştirmeliler. Eserler ve sanayiler yerine bilgilere ve dijital ekosistemlere odaklanan dijital bir rekabet stratejisine gereksinim var. Dijital Temeller, Dijital Ekosistem ve Dijital Rekabet için stratejik seçenekler tespit edilmelidir.
Dijital temeller, eserleri birbirine bağlamayı, sensörler aracılığıyla data üretmeyi ve API ağları oluşturmayı içeriyor. Dijital ekosistem, bir firmanın ekosistemlerinden elde edebileceği azamî pahası temsil eder.
Yazar son kısımda firmaların fırsatları ve rekabetçi tehditleri gördükleri yere nazaran nasıl farklı stratejiler izlediklerini göstermek için farklı sanayilerinden örnekler vermiş. Firmalar, üretime odaklanan dijital adaptörler, tüketime erken giren dijital öncüler, tüketime daha geç giren dijital evrimciler yahut eldekini koruyan dijital savunucular olabilir, diyen müellif firmalara aksiyon planı öneriyor:
Son olarak muharrir klâsik firmalar dijital çağda rekabet edebilmek için yeni zihniyetleri, yeni niyet çerçevelerini ve hünerleri benimseyerek yeni fırsatlar yakalamalılar, diyor.
Hatırlayınız, Porter’ın modeline nazaran giriş manileri daha yüksek olan birtakım kesim örnekleri telekomünikasyon (ağ altyapısı), ilaç üretimi (patentler) ve havayolu seyahati (izinler, filo satın alma ve bakım). Sonuçta bu yüksek giriş pürüzleri rekabeti azaltacaktır, der Porter.
Subramanian ise ölçekleme ve sermaye ihtiyacı olmaksızın rakiplerin dijital platformlar aracığıyla, teknolojisinin gücüyle ekosistemlerden yararlanarak kimi pazarlarda tehdit oluşturabileceklerini, klasik firmaların hazır olmaları gereğini örneklerle anlatıyor.